• Кто эти нужные люди?
• Как дать им возможность расправить крылья?
• И как их стимулировать?
Нужные люди
Бежать или не бежать из компании во время кризиса – вопрос ответственности. Человек либо принял ее, либо нет, либо ему мешают ее принять постоянным некорректным вмешательством в принятие решений. Кто принимает решения, тот и несет за них ответственность. Речь идет о культуре работы, но у нас о делегировании исполнения говорят постоянно, но о делегировании руководства вспоминают редко и еще реже понимают.
Человек, который не побежит из компании в кризисный период, должен любить ее, следовательно, должна быть серьезная привязанность, ответственность и желание идти «до костра включительно, а не до костра исключительно». Это может быть только в ситуации открытых и искренних отношениях между собственником и наемным топом, когда оба доверяют друг другу, когда ценности совпадают, и не возникает желания тотального контроля.
Как основной признак нужных людей Уэлч отмечал их истинность как лидеров. Ниже приведена детализированная модель из 12 характеристик, наилучшим образом раскрывающих тип лидерства по Уэлчу:
• Настоящие лидеры действуют прямо. Они заслуживают наибольшего доверия.
• Настоящие лидеры уверены в своих деловых качествах и деловой хватке. У них есть талант к предпринимательству, то есть «шестое чувство», и это чувство подсказывает им правильные решения.
• Настоящий лидер мыслит глобально. Первой инициативой Уэлча, затронувшей всю компанию, было распространение глобального стиля мышления среди руководителей компании.
• Настоящий лидер ориентирован на клиента. Такие руководители знакомы с доктриной Друкера: только потребитель может определить цель, к которой должна идти компания.
• Они приветствуют реформы и пренебрежительно относятся к бюрократии. Один менеджер однажды спросил Уэлча, когда завершатся реформы. «Только скажите правду». Уэлч ответил: «Реформы никогда не заканчиваются».
• Настоящий лидер – хороший коммуникатор и тонкий эмпат. Такие люди знают не только как говорить, но и как надо слушать. Эмпаты наделены «сердечными» качествами, они понимают чувства других людей и добиваются результата без ущерба для голосовых связок.
• Настоящий лидер создает эффективные команды. Лучшие лидеры знают - для того, чтобы решить задачу, им нужна помощь лучших.
• Настоящий лидер делает главный упор на достижение целей организации. Индивидуальные вклады хороши, если только они помогают организации достичь своих целей.
• Настоящий лидер обладает большой энергией и способностью заряжать ею других. Лучшие лидеры четко излагают свое видение и заставляют других его воплощать.
• Настоящий лидер обладает «заразительным энтузиазмом». Это служит «множителем силы» и увеличивает возможности организации.
• Настоящий лидер достигает целей и выдает результаты. Он воплощает и перевыполняет финансовые цели, умеет добиваться результата.
• Настоящий лидер любит свою работу. Встает рано и готов наброситься на дела. Для него работа - это не труд, а любимое дело.
Список Уэлча исчерпывающий. Если удалось найти подобных людей, то первая часть трехступенчатой задачи решена.
Размах крыльев
Здесь можно пойти от обратного – чего не следует делать, чтобы не убить в руководителях желание расправлять крылья?
Призрак бродит по нашим предприятиям – призрак «внутреннего увольнения». По известной формуле Райнхарда Хена, ментально эмигрировавший из компании сотрудник выглядит примерно так: у него больше нет интереса к противостояниям, он превратился в типичного соглашателя. Главный его лозунг: избегать ошибок. Сотрудник чаще «празднует» болезнь. Интерес к работе вытесняется деятельностью вне предприятия. «Жизнь начинается после 17-00».
Почему?
• Изменились ценности.
• В работе нет вызова для раскрытия способностей.
• В работе нет смысла.
• Демотивирует вышестоящий руководитель (или собственник).
Рассмотрим все по порядку. Мир сильно изменился. Изменились ценности, причем не только в секторе свободного времени, но и в секторе труда. Общество и люди стали другими. Райнхард Шпренгер пишет: «Идеалы свободного времени, как, например, удовольствие, активность и раскрытие самого себя все больше и больше оказывают влияние на поведение на рабочем месте. То, что работники представляют себе как «идеальную работу», почти полностью совпадает с тем, что многие из них уже делают и находят в свободное время. Можно ли уловить в этих тенденциях упадок готовности к выполнению работы? Мы знаем сегодня с достаточной уверенностью, что сама по себе готовность к работе не сломлена, только вот предлагаемая реализация ценностей из мира труда уже не отвечает изменившимся установкам. Предприятия, которые в прошлом быстро и целенаправленно реагировали на изменения рынка, едва заметно или слишком часто замедленно реагируют на изменившиеся представления своих сотрудников о ценностях».
По результатам опросов многих научно-исследовательских институтов можно принять во внимание следующее:
• «Профессия, которая мне нравится» и «занятие в свободное время, которое мне нравится» ценятся выше, чем все остальное, причем оба параметра важны в одинаковой мере.
• Существует тенденция к увеличению числа работников, которые хотели бы взять на себя «больше ответственности», причем «второму ряду» предпочтение отдается чаще, чем раньше.
• Сегодня на вопрос: «верите ли вы, что лучше всего было бы жить, если бы не надо было работать?» утвердительно отвечают примерно столько же людей, как и 40 лет назад.
• Степень удовлетворения людей возрастает в той мере, в какой увеличивается свобода их действий во время работы.
• «Работа, которая приносит радость» важна для работников точно так же, как и высокий доход.
• Значение «работы, которая имеет смысл» возрастает значительно быстрее, нежели значение статуса и карьеры.
Следующая причина демотивации – невозможность раскрыть свои способности в работе. «Способность всегда приносит с собой потребность ее использовать», - сказал один из лауреатов Нобелевской премии. Ощущение того, что предъявляемые требования занижены, вызывает демотивацию. Заниженные требования приводят к телесным и душевным нарушениям, подобным тем, что возникают при перегрузке. Простая работа и низкий уровень требований приводят к скуке. Большинству людей чрезвычайно трудно ее выдерживать. Они должны изобретать проблемы, чтобы преодолевать их и таким образом иметь возможность познавать свои способности.
В исследовании, проведенном Public Agenda Forum среди американских наемных рабочих, преобладающее большинство (75%) заявили, что они могли бы достигать гораздо больших результатов, чем в настоящее время. Опрос в академии менеджмента в Мюнхене показал, что 58% менеджеров и 63% мастеров хотели бы большей независимости в решениях и действиях на своем рабочем месте, то есть они чувствуют, что их ментальные возможности используются недостаточно.
Число руководителей, которые в качестве причины перехода в другую фирму указывают «заниженные требования», по данным одного американского исследования, составляет не менее 17%. Stroebe/Stroebe цитируют исследование, по данным которого коэффициент использования потенциала способностей в американской экономике составляет 30-40%.
Еще одна причина демотивации – отсутствие смысла в работе. Требуя эффективной работы, работодатель должен предложить смысл. По выражению Виктора Франкла, смысл нельзя «предписать», каждый сотрудник должен его найти совершенно индивидуально. Руководитель может лишь создать условия для возможности найти такой индивидуальный смысл.
По мнению Манфреда Маркони, люди испытывают удовлетворение от работы тогда, когда она отвечает следующим критериям:
• Мышление и действие составляют единое целое в деятельности. Разделение планирования и исполнения встречает все больше противников. Глубокое удовлетворение вытекает из задач, которые можно обрабатывать – в одиночку или командой – с начала до конца, которые образуют завершенное единство.
• Формирующая деятельность. Люди хотят при помощи своего труда изменить самих себя и свое окружение. Для этого должны существовать возможности для удовлетворения человеческого любопытства, должен проявиться творческий и созидательный потенциал.
• Продуктивная деятельность, то есть соотношение затраченной и произведенной энергии должно быть по возможности более благоприятным.
• Интерактивная деятельность. Большинство людей ищут и используют возможности разнообразных социальных контактов на рабочем месте. Они хотят, чтобы их воспринимали, ищут обмена и приветствуют сотрудничество.
• Направленная деятельность. Труд – это всегда «труд для других», то есть адрес труда должен быть так же понятен для отдельного человека, как и польза, которую приносит ему результат труда. Человек хочет не только что-то производить, он хочет представлять себе цель.
Если какой-либо из этих компонентов отсутствует, это вызывает демотивацию.
Демотивировать может и вышестоящий руководитель или собственник. Отношение к непосредственному руководителю является ахиллесовой пятой удовлетворения от работы. Многие руководители думают не о сотрудниках, они, прежде всего, озабочены своим имиджем как руководителя, своей квалификацией и своим суверенитетом. Что может «доканать» наемника?
• Шеф (собственник) всегда может и знает больше, чем его сотрудники.
• Одиночные решения, принимаемые на холме полководца.
• За спиной сотрудника о нем плохо отзываются.
• Критика преувеличена, высокомерна, необъективна, переходит на личность.
• Динамично-громкое доминирующее поведение руководителя, который постоянно обрывает собеседника и в течение нескольких секунд овладевает темой.
• Человек получает недостаточную, одностороннюю или запоздалую информацию.
Если устранить все перечисленные потенциальные препятствия, то люди расправят крылья и полетят.
Как их стимулировать?Управление под холодным солнцем стимулирующих систем ХХ века сегодня приводит к демотивации как сотрудников, так и топ-менеджеров. Поэтому они легко покидают компанию в период кризиса в поисках нового карьерного витка. Для понимания кризиса системы мотивирования можно рассмотреть последовательно несколько картинок по Маслоу.
1. Маслоу классический.
Потребности начинают становиться значимыми постепенно, с самых низких уровней до cамых высоких, при реализации предыдущих. Кувшин наполняется постепенно – со дна. Маслоу говорил не о конкретном человеке, а об общественном слепке, общем идеологическом портрете людей как таковых. Антитезис про «голодного художника» разбивается одним вопросом: «Если этому художнику перекрыть кислород, о чём он будет думать и к чему стремиться в первую очередь?» Никто еще не сказал, что он будет думать о великом творении. Гомеостаз на уровне физиологии первичен, это признавали и восточные школы (Китай, Индия). Гораздо интереснее посмотреть на ту же картинку в другом ракурсе.
2. Маслоу трансформированный.Если посмотреть на пирамиду в другом положении, перевернув ее на 90 градусов, то будет видно пропорциональное соответствие между уровнем потребности и тем, как она удовлетворяется в современных компаниях при существующей системе стимулирования. Поскольку первичные и основные потребности удовлетворялись за счет стабильной работы, там же удовлетворялась потребность в принадлежности и общении, то верхним двум потребностям не уделялось большого внимания. И наемного человека все устраивало. Он продавал свое время жизни за удовлетворение в большей степени первых трех этажей потребностей. Для него было важно удовлетворить самое главное.
Все было хорошо и правильно до 80-х годов прошлого века, когда настала эпоха постиндустриализма. Появились новые явления: глобализация, информатизация, компьютеризация, мир без границ, свобода выбора. И стало понятно, что пусть с оговорками и уточнениями, но все же само общество тоже развивается по принципу этой пирамиды.
3. Маслоу общественно-исторический.
Эпоха тяжелой добычи пищи закончилась вместе с первобытным временем. Эпоха постоянных войн и угроз завершилась после основного передела мира в период феодализма. Потребность в общении пронизывает все эпохи и насыщается только с появлением неограниченных возможностей Интернета и глобализации.
Человек ушел от физического рабства, стал сыт и независим, он хочет уважения и признания, хочет уйти от морального и интеллектуального рабства. А также он страстно хочет самореализовываться. И кто ему это дает? Работодатель?
То, что человек, как особь (не все, но 68% средних и 15% лучших представителей человеческой популяции) хочет что-то делать, а не бездельничать, доказывается многими наблюдениями:
• По психологическим исследованиям, люди устают больше от безделья, чем от хорошо организованного труда.
• Спрос на активный туризм растет быстрее, чем на пассивный.
• Во время игр по технологии OPEN SPACE (когда задание дается только 15% присутствующих, а остальные 85% могут делать, что захотят), ни один из свободных участников не остается сидеть на своем стуле и не идет пить кофе. Все постепенно включаются в работу – происходит самоорганизация системы на более высоком уровне.
• Исследования поведения показали, что дети, которым во время уроков вдруг разрешили только играть, через несколько дней захотели посещать занятия, потому что одностороннее занятие наскучило им.
Остальные представители человеческого сообщества (то есть 15% худших из всей выборки) доказывают своей исключительностью общее правило – человек хочет и создан для работы, но не для рабства.
В нашем обществе настал исторический момент, когда люди хотят удовлетворить высшие потребности – в уважении и в самореализации. Никто пока не предлагает нам по-другому наполнить систему мотивирования. Все видят прежний кувшин в виде пирамиды Маслоу.
4. Маслоу в современном обществе.А между тем, более успешными являются те компании, которые увидели, что пирамида требует нового видения и нового заполнения на современном историческом этапе. Необходимо вновь наполнять кувшин, только в другом ракурсе.
Хотя появляются компании типа Microsoft, которые предлагают своим сотрудникам возможность удовлетворения высших потребностей – там не стоит задача следить за процессом, стоит задача получать результат. Компания начинает внедрять предпринимательский подход на каждом уровне.
Так происходит в отеле Дикой утки Клауса Кобьёлла в Германии. Каждый сам оптимизирует свою часть работы, как считает нужным, для улучшения показателей компании. При этом коллегиальность не потеряна, она всячески культивируется. В 3М специалисты тратят 25% рабочего времени для творческого саморазвития. В Eastman Kodak сотрудники могут выбирать между неполной занятостью и скользящим рабочим графиком в зависимости от ситуации.
Когда люди сами ставят себе задачи, сами выбирают режим их выполнения, и у них на работе есть все для и работы, и для отдыха, их очень сложно будет оторвать от этой работы, которая, по определению Конфуция, называется счастьем. Их высшие потребности с лихвой удовлетворяются на рабочем месте - зачем куда-либо стремиться? Поэтому в кризисный момент не возникает желания покинуть компанию, возникает желание принять этот вызов и справиться с ним.
Габдуллина Лилия консультант и бизнес-тренер генеральный директор компании «Falcon Eye Consulting»
Комментариев нет:
Отправить комментарий